Zašto radimo? (12.06.2024)

Centar za strategiju, liderstvo i inteligentni razvoj u okviru Fakulteta političkih, administrativnih i komunikacionih nauka (FSPAC) Univerziteta Babeš-Bolyai u Kluž-Napoki sproveo je studiju „Zašto radimo?“.

Dragana Diamandi и Luiza Moldovan, 12.06.2024, 17:41

Centar za strategiju, liderstvo i inteligentni razvoj u okviru Fakulteta političkih, administrativnih i komunikacionih nauka (FSPAC) Univerziteta Babeš-Bolyai u Kluž-Napoki sproveo je studiju „Zašto radimo?“. Rezultati pomenutog istraživanja su izvanredni, pogotovu sto su identifikovane revolucionarne promene u ponašanju, posebno kod nove generacije zaposlenih, generacije Z. Jasne promene u njihovom ponašanju se odražavaju prema profesionalnim obavezama, ali i prema očekivanjima koja imaju jedni od drugih, zaposlenih i poslodavaca, u svojoj profesionalnoj dinamici. Novac nije suštinski kriterijum kada biraju posao, već balans izmedju privatnog i profesionalnog života.
Zanimljiva je i promena stava zaposlenih prema autoritetu, kao i način na koji organizacije preispituju način rukovođenja. Ne možemo više govoriti o tom autoritarnom vođi, koji naređuje, jer mlađa generacija nije ni ubeđena ni impresionirana takvim narativom. U pokusaju da se pozabavimo ovom temom razgovarali smo sa Tudorom Ciklauom, vandrednim profesorom na Odseku za administraciju i javni menadžment Fakulteta političkih, administrativnih i komunikacionih nauka:

„Iz perspektive kriterijuma odabira za pronalaženje posla, testirali smo 9 vrsta faktora, po redosledu važnosti za zaposlene. Na najvišoj pozicij sigurnost posla, 87% ispitanika ocenjuje sigurnost posla kao vazan ili veoma bitan kriterijumu. Na 2. mestu u hijerarhiji je vrsta posla koji se obavlja, na 3. mestu mogućnosti za razvoj i napredovanje u karijeri, na 4. mestu rad život balans. Zanimljivo je da isti kriterijumi važe i za studente (te projekcije smo testirali i među studentima, uz napomenu da je za studente sigurnost zaposlenja na 4. mestu i da je balans između poslovnog i privatnog života najvažniji kriterijum).
Mogućnosti za posao i vrste poslova koje se obavljaju zadržavaju se na 2. odnosno 3. mestu Takođe, važan i zanimljiv element, plata i beneficije su na 5. odnosno 6. mestu, odnosno primecujemo da ovo nisu pravi kriterijumi za izbor. Oni postaju važni tamo gde su potcenjeni. Na poslednjem mestu su rad od kuće ili rad na daljinu, organizacione vrednosti i najmanje važno (samo polovina ispitanika smatra da je ovo kriterijum koji treba uzeti u obzir),je rad sa najsavremenijom tehnologijom. To važi i za studente.’’

Studija je takođe istakla sposobnost i spremnost organizacija da se povežu sa ljudima na mnogo otvoreniji način nego ranije. Profesor Tudor Ciklau:

„Zaista, element ravnoteže između posla i privatnog života ili dobrobiti organizacije, ili ako hoćete, kvaliteta života u organizaciji je sve važniji element. Ne bih rekao da top menadžeri i direktori nisu odusevljeni, naprotiv, prema onome što smo primetili, kompanije su izuzetno dobro povezane sa ovom promenom koja se dešava među zaposlenima. Zaista, dobrobit i balans između poslovnog i privatnog života su važniji kriterijumi za novu generaciju, generaciju Z, i, zapravo, smatramo da ih treba integrisati u širu paradigmu razumevanja odnosa između organizacije i zaposlenih, odnosno transformacija profesionalnog identiteta koji u ovom trenutku nekako zauzima manji prostor u ličnom identitetu u odnosu na druge generacije. Drugim rečima, čovek se više ne identifikuje sa poslom. Štaviše, radno mesto treba da bude prilagođeno potrebama zaposlenih. Ono što je primetno je ovo razgraničenje između ličnog i profesionalnog života, sa snažnim naglaskom koji mlađa generacija stavlja na izbegavanje krsenja granica ili, ako hoćete, na poštovanju granica. Jednostavan primer, kada se završi dnevni program, očekuje se da će narednog radnog dana sve biti rešeno, a kada je reč o u privatnom život, tu ne bi smeli da zadiru elementi iz profesionalnog života“.

Svedoci smo neviđene promene u dinamici zaposleni-poslodavac, a zahvalnost pripada mladjoj generaciji zaposlenih, smatra Tudor Ciklau:

,,Promena je primećena i na nivou preferiranog stila rukovođenja, ono što je očigledno je da tradicionalni pristup liderstvu, koji se zasnoviva na formalnom autoritetu lidera, vođe direktive koji daje naređenja, koji objašnjava kako treba da radimo, sve to više ne funkcioniše ni pod kojim okolnostima. Danas je jednačina liderstva mnogo složenija. Pre svega, da bi lider bio uspešan, bez obzira u kojoj kompaniji radi, bez obzira na poziciju, on mora da poseduje neke posebne ljudske kvalitete, pre svega empatiju, sposobnost komunikacije, sposobnost razumevanja individualnih potreba zaposlenog, a na toj osnovi se izgrađuju ostale liderske veštine: tehničke veštine, sposobnost da se razvije vizija, da se ta vizija saopšti, dakle veštine vezane za specifičnosti posla.
Pre svega, ono što zaposleni traže u liderima sa kojima komuniciraju je njihova sposobnost da ih razumeju kao pojedince, njihova sposobnost da razumeju njihove potrebe i tretiraju ih kao pojedinca. U suštini, imamo reakciju otpora na bilo koji oblik upotrebe formalnog autoriteta, a to je specifično za generaciju Z, ne samo na radnom mestu. To je negiranje tradicionalnih vrednosti.’’

Možda su se mnogi od vas pitali zašto organizacije preferiraju mlade umesto starijih. Profesor Tudor Ciklau objašnjava:

,,Nije to nužno sklonost prema mlađim zaposlenima, već preferencija tipologije zaposlenih koja se vezuje za mlađi uzrast. Naime, s jedne strane, menadžeri očekuju zaposlene koji su spremni da kontinuirano uče, a to se nekako desava zbog dinamike i promena na tržištu, način razmišljanja koji je otvoren za učenje podrazumeva zaposlenog koji će delovati u širem spektru situacija.
Drugo, još jedan očekivani element, proaktivan stav i sposobnost da se pokaže autonomija u rešavanju problema. Naime, menadžeri očekuju od svojih zaposlenih da pokušaju sami da reše probleme sa kojima se susreću, a tek kada ih resursi i njihova pozicija sprecavaju da problem reše, tek tada treba da pribegnu formalnom autoritetu.
Treće, menadžeri očekuju da zaposleni budu motivisani da se razvijaju i rastu unutar kompanije, a očigledno je da su kompanije usavršile i imaju mnogo alata i programa pomoću kojih pokušavaju da podstaknu takav stav i ponašanje svojih zaposlenih. Na kraju, obe strane su na dobitku, pod uslovom da postoji dugoročna veza i da ne postoje prekidi koji bi mogli smanjiti radnu efikasnost. “