Почему работаем?
Центр стратегии, лидерства и интеллектуального развития факультета политических, административных и коммуникационных наук (FSPAC) Университета Бабеш-Бойяй в Клуж-Напоке провел исследование «Почему мы работаем?».
Александра Феноген, 12.06.2024, 16:53
Центр стратегии, лидерства и интеллектуального развития факультета политических, административных и коммуникационных наук (FSPAC) Университета Бабеш-Бойяй в Клуж-Напоке провел исследование «Почему мы работаем?». Результаты исследования поражают тем, что они выявили, особенно в новом поколении работников, поколении Z, явные изменения в их поведении по отношению к своим профессиональным обязанностям, а также к ожиданиям, которые работники и работодатели возлагают друг на друга в профессиональной динамике. Деньги не являются ключевым критерием при выборе работы, а баланс между работой и личной жизнью. Интерес представляют также меняющееся отношение работодателей к авторитету и то, как организации по-новому интерпретируют лидерство. Мы больше не можем говорить об авторитарном, властном лидере, потому что молодое поколение не убеждает и не впечатляет такой нарратив. На эту тему мы поговорили с Тудором Циклэу, преподавателем кафедры государственного управления и менеджмента FSPAC:
С точки зрения критериев отбора при поиске работы мы протестировали 9 типов факторов в порядке их важности для сотрудников. На первом месте — безопасность работы, 87 % считают безопасность важным или очень важным критерием, на втором — тип выполняемой работы, на третьем — возможности для карьерного роста и продвижения, на четвертом — баланс между работой и личной жизнью. Очень интересно, что эти же критерии сохраняются и для студентов (мы проверяли эти прогнозы и среди студентов, с оговоркой, что для студентов безопасность работы занимает 4-е место, а баланс между работой и личной жизнью — самый важный критерий). Возможности и тип выполняемой работы остаются на 2-м и 3-м местах соответственно. Также важный и интересный элемент — зарплата и льготы — занимает 5-е и 6-е места соответственно, то есть мы видим, что это не факторы выбора. Они становятся важными, когда их вес занижен. На последних местах — работа из дома или удаленная работа, ценности организации и наименее важный (только половина респондентов считает это критерием для рассмотрения), работа с передовыми технологиями. То же самое остаётся и для студентов.
Исследование также подчеркнуло способность и готовность организаций общаться с людьми гораздо более открыто, чем раньше. Профессор Тудор Циклэу:
Действительно, элемент баланса между работой и личной жизнью или организационного благополучия, если хотите, качества жизни в организации, становится все более важным элементом. Я бы не сказал, что топ-менеджеры и руководители не в восторге, наоборот, по нашим наблюдениям, компании очень хорошо воспринимают эту трансформацию, происходящую среди сотрудников. Действительно, благополучие и баланс между работой и личной жизнью являются более важными критериями для нового поколения, поколения Z, и, по сути, мы считаем, что они должны быть интегрированы в более широкую парадигму понимания отношений между организацией и сотрудником, а именно в трансформацию профессиональной идентичности, которая на данный момент почему-то занимает меньшее место в личной идентичности по сравнению с другими поколениями. Другими словами, человек больше не отождествляет себя с работой. Более того, рабочее место должно быть приспособлено к потребностям сотрудников. На наших глазах происходит демаркация между личной и профессиональной жизнью, при этом молодое поколение делает упор на то, чтобы не пересекать или, если хотите, уважать границы. Простой пример: после окончания рабочего дня ожидается, что все будет улажено в следующий рабочий день, а элементы рабочей жизни не должны проникать в личную жизнь».
Мы являемся свидетелями беспрецедентных изменений в динамике отношений между работником и работодателем, и за это мы должны благодарить молодое поколение сотрудников, — говорит Тудор Циклэу:
Меняется и предпочитаемый стиль руководства: очевидно, что традиционный подход к лидерству, основанный на формальном авторитете руководителя, директивного лидера, который отдает приказы, объясняет, как все должно быть сделано, уже почти не работает в любой ситуации. Сегодня уравнение лидерства гораздо сложнее. Прежде всего, чтобы лидер был успешным, независимо от компании и должности, он должен обладать выдающимися человеческими качествами, в первую очередь эмпатией, способностью общаться, понимать индивидуальные потребности сотрудников, а на этом фундаменте строятся другие лидерские навыки: технические навыки, способность разработать видение, донести это видение, а также навыки, относящиеся к специфике работы. Первое и главное, что ищут новые сотрудники в руководителях, с которыми они общаются, — это способность понимать их как личностей, способность понимать их потребности и относиться к ним как к равным. По сути, налицо реакция сопротивления любой форме использования формальной власти, и это характерно для поколения Z, и не только на рабочем месте. Это отрицание традиционных ценностей.
Многие из вас, возможно, задавались вопросом, почему организации предпочитают молодых людей пожилым. Профессор Тудор Циклэу объясняет:
Это не обязательно предпочтение молодых сотрудников, а скорее предпочтение типологии сотрудников, которая ассоциируется с более молодым возрастом. В частности, с одной стороны, руководители ожидают сотрудников, которые готовы постоянно учиться, и это в какой-то мере объясняется динамикой и изменениями, происходящими на рынке: менталитет, открытый для обучения, означает, что сотрудник будет работать в более широком диапазоне ситуаций. Во-вторых, еще один ожидаемый элемент — проактивная позиция и способность проявлять самостоятельность в решении проблем. В частности, руководители ожидают, что сотрудники будут пытаться решать проблемы, с которыми они сталкиваются, и только когда их ресурсы и положение не позволяют им решить проблему, обращаться к официальной власти. В-третьих, руководители ожидают, что сотрудники будут мотивированы на развитие и рост в компании, и, очевидно, компании должны знать, что у них есть множество инструментов и программ, направленных на поощрение такого отношения и поведения сотрудников. В конечном счете, оба выигрывают, если между ними существуют долгосрочные отношения и нет сбоев, которые могут снизить производительность труда.
