¿Por qué trabajamos?

El Centro de Estrategia, Liderazgo y Desarrollo Inteligente de la Facultad de Ciencias Políticas, Administrativas y de la Comunicación (FSPAC) de la Universidad Babeș-Bolyai de Cluj-Napoca ha realizado el estudio «¿Por qué trabajamos?».

Luiza Moldovan, 05.06.2024, 15:03

El Centro de Estrategia, Liderazgo y Desarrollo Inteligente de la Facultad de Ciencias Políticas, Administrativas y de la Comunicación (FSPAC) de la Universidad Babeș-Bolyai de Cluj-Napoca ha realizado el estudio «¿Por qué trabajamos?». Los resultados son notables en la medida en que han identificado, especialmente entre la nueva generación de empleados, la Generación Z, cambios claros en su comportamiento hacia sus responsabilidades profesionales, pero también hacia las expectativas que empleados y empleadores tienen unos de otros en su dinámica profesional.

El dinero no es un criterio clave a la hora de elegir un trabajo, sino el equilibrio entre vida profesional y personal. También son interesantes las actitudes cambiantes de los empresarios hacia la autoridad y cómo las organizaciones están reinterpretando el liderazgo. Ya no se puede hablar del líder autoritario y dominante porque a las nuevas generaciones ni les convence ni les impresiona. Un tema sobre el que hablamos con Tudor Țiclău, profesor del Departamento de Administración y Gestión Pública de la FSPAC:

«Desde el punto de vista de los criterios de selección para encontrar trabajo, probamos 9 tipos de factores, por orden de importancia para los empleados. En primer lugar, la seguridad en el empleo, el 87 % considera la seguridad un criterio importante o muy importante; en segundo lugar, el tipo de trabajo realizado; en tercer lugar, las oportunidades de desarrollo y promoción profesional; en cuarto lugar, el equilibrio entre vida profesional y vida privada. Curiosamente, los mismos criterios son válidos para los estudiantes (también hemos comprobado estas proyecciones entre los estudiantes, con la salvedad de que para ellos la seguridad en el empleo ocupa el cuarto lugar y el equilibrio entre vida profesional y vida privada es el criterio más importante). Las oportunidades y los tipos de trabajo realizados se mantienen en los puestos 2 y 3 respectivamente. Además, un elemento importante e interesante, el salario y los beneficios, ocupan los puestos 5 y 6 respectivamente, es decir, no son factores de selección. Se convierten en importantes cuando no se ponderan lo suficiente. En los últimos puestos están el trabajo desde casa o a distancia, los valores de la organización y, el menos importante (sólo la mitad de los encuestados lo considera un criterio a tener en cuenta), trabajar con tecnología punta. Lo mismo ocurre con los estudiantes».

El estudio también puso de relieve la capacidad y la voluntad de las organizaciones de conectar con las personas de una forma mucho más abierta que nunca. El profesor Tudor Țiclău:

«Efectivamente, el elemento de equilibrio entre vida laboral y personal o bienestar organizativo, es un elemento cada vez más importante. Yo no diría que los altos directivos y ejecutivos no estén entusiasmados, al contrario, por lo que hemos observado es que las empresas están muy bien conectadas con esta transformación que se está produciendo entre los empleados. De hecho, el bienestar y la conciliación son criterios cada vez más importantes para la nueva generación, la Generación Z, y creemos que deben integrarse en un paradigma más amplio de entender la relación entre la organización y el empleado. Una transformación de la identidad profesional que, por el momento, ocupa de alguna manera un espacio menor en la identidad personal en comparación con otras generaciones. En otras palabras, las personas ya no se identifican con el puesto de trabajo. Además, el lugar de trabajo debe adaptarse a las necesidades del empleado. Lo que estamos viendo es esta demarcación entre vida personal y profesional, con un fuerte énfasis por parte de la generación más joven en no cruzar o respetar los límites. Como ejemplo sencillo, una vez terminado el horario de trabajo, la expectativa es que todo se solucione en la siguiente jornada laboral o sea los elementos de la vida laboral no deben entrar en la vida personal».

Por tanto, estamos asistiendo a un cambio sin precedentes en la dinámica empleado-empleador y debemos agradecérselo a la joven generación de empleados, afirma Tudor Țiclău:

«También hay un cambio en el estilo de liderazgo preferido; es evidente que el enfoque tradicional del liderazgo, basado en la autoridad formal del líder, el líder directivo, dando órdenes, explicando cómo deben hacerse las cosas, ya casi no funciona en ninguna situación. Hoy en día, la ecuación del liderazgo es mucho más compleja. En primer lugar, para que un líder tenga éxito debe tener unas cualidades humanas sobresalientes, principalmente empatía, capacidad de comunicación y capacidad de comprender las necesidades individuales del empleado. Sobre esta base se construyen las demás habilidades de liderazgo: habilidades técnicas, capacidad de desarrollar una visión, de comunicar esa visión, habilidades relacionadas con las características del puesto. Ante todo, lo que los nuevos empleados buscan en los líderes con los que interactúan es la capacidad de comprenderlos como individuos, la capacidad de entender sus necesidades y tratarlos como iguales. Básicamente, tenemos una reacción de resistencia a cualquier forma de uso de la autoridad formal y esto es específico de la Generación Z, no sólo en el lugar de trabajo. Es una negación de los valores tradicionales».

Muchos de ustedes se habrán preguntado por qué las organizaciones prefieren a los jóvenes antes que a los mayores. El profesor Tudor Țiclău lo explica:

«No se trata necesariamente de una preferencia por empleados más jóvenes, sino más bien de una preferencia por una tipología de empleado que se asocia a una edad más temprana. En concreto, por un lado, los directivos esperan empleados dispuestos a aprender continuamente y esto se explica por la dinámica y los cambios que se producen en el mercado, una mentalidad abierta al aprendizaje significa un empleado que rendirá en un abanico más amplio de situaciones. Dos, otro elemento esperado es una actitud proactiva y la capacidad de mostrar autonomía en la resolución de problemas. En concreto, los directivos esperan que los empleados intenten resolver los problemas a los que se enfrentan y sólo si sus recursos y su posición no les permiten hacerlo, entonces que apelen a la autoridad formal. En tercer lugar, los directivos esperan que los empleados estén motivados para desarrollarse y crecer en la empresa, y obviamente las empresas deben saber que disponen de muchas herramientas y muchos programas que intentan fomentar ese tipo de actitud y comportamiento por parte de los empleados. Al fin y al cabo, ambos salen ganando si hay una relación a largo plazo y no hay interrupciones que puedan reducir el rendimiento laboral».

Versión en español : Victoria Sepciu